產(chǎn)品屬性決定分銷深度

只有產(chǎn)品屬性與分銷的深度相匹配，才能實現(xiàn)有效銷售。

如果我們把分銷的深度大概地分為4個層次——一級經(jīng)銷商、二級分銷商、終端、消費者，那么，進行深度分銷時我們究竟該“深”到哪一層呢？這要求我們首先對所分銷的產(chǎn)品做一個定性分析（如圖1所示）——

如果是大普藥，也就是消費者基本認知、有較高的忠誠度、各級渠道商會點名采購的產(chǎn)品。這時，廠家只要做好大物流、快批發(fā)，確保產(chǎn)品有一個比較廣闊的市場覆蓋面就可以實現(xiàn)產(chǎn)品的有效銷售，所以分銷的深度到達一級商就可以了。

如果是成熟品種，因為成熟品種的競爭對手較多，所以就需要在二級（或三級）分銷商那里定期地搞一些類似渠道攔截這樣的分銷活動，讓競品失去由渠道進入銷售終端的機會，這時分銷的深度需要延展到鄰近終端的分銷渠道環(huán)節(jié)。

如果產(chǎn)品是屬于老藥新做，也就是“偽新藥”，雖有一定的市場基礎，但銷售終端的營業(yè)員或醫(yī)生等需要適當?shù)奶嵝巡拍苄纬梢欢ǖ恼J識和忠誠度，所以最好能在終端環(huán)節(jié)搞一些宣傳、促銷等推廣活動。

如果產(chǎn)品是全新品種，地地道道的新藥，此時，針對消費者教育、市場培育等工作是少不了的，這時分銷就需要做到最深層次了。

新藥培育消費終端，普藥培養(yǎng)銷售終端；新藥需要創(chuàng)造市場，普藥需要擠占市場。所以說，只有產(chǎn)品屬性與分銷的深度相匹配，才能實現(xiàn)有效銷售。

市場容量決定分銷深度

在市場容量大的市場做分銷，觸角可以深入一些；反之，則要適可而止了。

從常規(guī)上來講，很多醫(yī)藥企業(yè)是以行政區(qū)劃作為市場級別的劃分標準的，從而形成了縱向的三級市場結構——省會城市、直轄市劃為一級市場；地級市劃為二級市場；縣、市郊區(qū)以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)很自然地劃歸為三級市場。這種以行政區(qū)劃作為市場級別的劃分標準其實十分不科學。為什么呢？

因為隨著區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不平衡、城鎮(zhèn)建設不平衡、醫(yī)藥商業(yè)渠道發(fā)展不平衡的日益加劇，導致很多行政級別相同的區(qū)域市場在市場容量的大小上卻差異巨大。有些地區(qū)比如說江蘇省江陰縣的華西村，雖然從行政級別上來講它屬于村，但從消費者消化能力、購買水平等因素來看，其單位市場范圍內(nèi)的市場容量卻是巨大的，超過了很多落后的地縣級市場甚至是省會市場的市場容量。

所以，醫(yī)藥分銷市場就應該是一種以市場容量大小為標準劃分的立體交叉化市場結構：單位市場容量大的市場劃為一級市場，單位市場容量中等的劃為二級市場，單位市場容量小的才算是三級市場。有一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)，因其經(jīng)濟發(fā)達，市場容量大，我們可以把它劃分為一級市場；相反，也有部分地級市場，因其經(jīng)濟不發(fā)達，市場容量小，我們就把它劃分到三級市場的范圍之列（如附表所示）。這時，雖然我們是在做一級市場，但是我們的分銷網(wǎng)絡卻已經(jīng)深入到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這不也是在做深度分銷嗎？

總而言之，在市場容量大的市場做分銷，觸角可以深入一些；反之，則要適可而止了。

投入產(chǎn)出比決定分銷深度

不同的分銷深度，所需要的投入大小也是絕對不同的，關鍵是如何控制最佳深度的問題。

開展深度分銷，人財物的投入必不可少。不同的分銷深度，所需要的投入大小也是絕對不同的，關鍵是如何控制和把握投入產(chǎn)出比最大化，也就是最佳深度的問題。

如圖2所示，橫向表示市場深入程度以及所對應的投入的多少，縱向表示深入和投入后的銷售回報。我們可以看到，產(chǎn)出投入比是一條倒“U”字形曲線。當深度在X1以上時，產(chǎn)出投入呈正比增長；當深度達到X1時，產(chǎn)出投入比最大化，這時的分銷深度是最佳深度；超過X1到X2之間時，深度雖然增加，投入雖然增加，但業(yè)績卻不會大幅度增加，而是一種基本持平狀態(tài)，也就是一種無效深度。最危險的情況是：當深度跨過X2點的時候，產(chǎn)出投入呈反比增長，越深入，越虧損，這時的分銷深度變成了一種負效深度。

綜合實力決定分銷深度

“借力”，將是絕大多數(shù)中小型藥企進行深度分銷時一個不錯的選擇。

筆者認為，衡量一個企業(yè)的綜合實力強不強，關鍵要看它在“三資”（資源、資費、資力）上的指標和狀況。

資源 就是看這家企業(yè)有沒有好的、豐富的品種，有沒有戰(zhàn)斗力強的營銷隊伍，有沒有較好的分銷網(wǎng)絡。三者有其一，營銷不費力。比如說，即使沒有營銷隊伍，但有一個獨家品種，也可以取得很好的銷售業(yè)績；相反，品種并不是十分出色，但營銷隊伍的整體素質(zhì)很高，也是可以贏得市場的。

資費主要是出不出得起費用給隊伍，給不給得起政策給客戶，這就要看產(chǎn)品的盈利能力和公司所定位的盈利模式了。如果這兩項都不行，勢必影響到資金流轉(zhuǎn)，從而影響到對深度分銷的支持。

資力也就是營銷隊伍的執(zhí)行力是否到位，公司對各級分銷客戶的管理是否到位。只有團隊執(zhí)行力、市場管理能力與分銷深度相匹配，才可能實現(xiàn)市場的穩(wěn)定和業(yè)績的持續(xù)，而不是曇花一現(xiàn)。

早期成長起來的企業(yè)，他們可能具備以上的二“資”或三“資”，可以算得上是實力雄厚，所以以康恩貝、修正、楊森、史克等為代表的中外企業(yè)相繼崛起，“大品牌、大傳播；大隊伍、大市場”操作手法是他們深度分銷的特征。但是，在我國5000余家制藥企業(yè)中，有超過4500多家年銷售額不到2億元的小企業(yè)。他們大都處于一種“有產(chǎn)品，無隊伍；有隊伍，無銷量；有銷量，無利潤；有品種，無資金；有客戶，無管理”的狀態(tài)，與對手注定要進行力量懸殊的競爭。這個時候，他們要想開展深度分銷，最好就不要親力親為重心下沉一竿子插到底了?！敖枇Α?，將是他們進行深度分銷時一個不錯的選擇。

企業(yè)有沒有好的、豐富的品種，有沒有戰(zhàn)斗力強的營銷隊伍，有沒有較好的分銷網(wǎng)絡。三者有其一，營銷不費力。比如說，即使沒有營銷隊伍，但有一個獨家品種，也可以取得很好的銷售業(yè)績；相反，品種并不是十分出色，但營銷隊伍的整體素質(zhì)很高，也是可以贏得市場的。

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